Dolf L'Ortye
Casper Kemperman
Als organisatieadviseurs helpen we ondernemers regelmatig bij het realiseren van groei en het verbeteren van de schaalbaarheid van hun organisatie. Omdat we graag onze kennis delen over effectief groeien, zijn we deze artikelenreeks gestart over de 6 aandachtsgebieden voor effectieve groei onder scaleups. Daarbij putten we uit onze ervaring met het helpen van ondernemers en onze eigen ervaring met de groei van Summiteers. In dit artikel gaan we uitgebreider in op het aandachtsgebied: ‘De Cockpit’. Over het kunnen meten van groeiplannen spreken we Dolf L’Ortye, één van de oprichters van Summiteers.
In de vorige artikelen van deze serie vertelden we je:
In dit artikel gaan we verder in op het meten van groei en hoe het vinden, formuleren en meten van de juiste Key Performance Indicators je helpen om grip te houden op de organisatie. Want hoe kun je de juiste beslissingen maken als je niet over de juiste informatie beschikt?
Managementteams vragen zich regelmatig af of ze de juiste dingen doen en de goede beslissingen maken. “Als directie zit je eigenlijk in een cockpit waarin je constant op een dashboard kijkt”, zegt Dolf. “Ga je de goede kant op, ga je hard genoeg, kijk je genoeg in de achteruitkijkspiegel om te leren van de afgelopen maanden? Dan heb je managementinformatie en (financiële) data nodig om goede beslissingen te maken.” Zo kun je zien of je mogelijk teveel aan acquisitie doet en te weinig aan werving (of andersom). Je kunt zo je marketingbudgetten op tijd terugschroeven of zorgen dat je de juiste prioriteiten stelt in productontwikkeling. “Deze ‘Cockpit’ is soms complex”, benadrukt L’Ortye. “De ene indicator hangt samen met de andere. Wij zeggen daarom: probeer op twee of drie grote knoppen te focussen. Draai daaraan en laat de rest voor wat het is. Niet alles hoeft te veranderen. Het hoeft niet perfect - dat kán ook niet.”
Voor dashboarding zijn er eindeloos veel tools beschikbaar en de reikwijdte van wat je kunt meten is ook eindeloos. De neiging is daarom groot dat je plots allerlei zaken wilt gaan meten die eigenlijk disproportioneel veel werk vereisen. Of dat de nadruk vooral komt te liggen op hoe je inzichten verkrijgt en niet op hoe inzichten vertaald kunnen worden in actie, reflectie en verbetering. We zien dat bedrijven zichzelf snel verliezen in dashboarden, data verzamelen en KPI’s meten, terwijl het vooral een ondersteunend middel moet zijn om te controleren of je de belangrijkste doelen haalt en daar mogelijk op kan bijsturen. “In essentie is het voor een relatief jong schalend bedrijf het belangrijkste dat je de juiste KPI’s kiest” zegt Dolf. “Namelijk de KPI’s die horen bij de groei-uitdaging die je op dat moment hebt.”
Stel je hebt te weinig sales mensen, dan kan het zijn dat je de neiging hebt om direct de hele wervingsfunnel inzichtelijk te willen maken. Je zet niet alleen een KPI op hoeveel nieuwe collega’s er per week zijn bijgekomen, maar ook hoeveel er zijn benaderd, hoeveel we er van hebben gesproken, enzovoort. De vraag is: als je dat direct begint te meten, wat brengt dat je? Wat draagt het bij aan het doel? Soms is het nuttig om te doen, omdat je scherper krijgt waar het probleem zit, maar we raden aan om eerst een KPI te zetten op het doel wat je wil bereiken. Als blijkt dat een KPI na een tijdje onder de maat is, dan is dat het signaal om dieper in dit probleem af te dalen en daar KPI’s op te definiëren, vooral om scherper te krijgen waar het probleem zit. Meer KPI’s inzetten is dan een middel om scherper te krijgen aan welke knop je precies moet draaien, in plaats van het omgekeerde: heel veel KPI’s formuleren en niet precies weten waarom je er naar zit te kijken. Met als gevolg dat je te veel kostbare tijd verliest aan het ophalen en interpreteren van allerlei data. "Soms zien we dan dat gesprekken teveel gaan over de vraag ‘hoe moeten we deze data interpreteren’, in plaats van over ‘en wat we gaan we er aan doen?’” voegt Dolf toe.
Focus je dus in eerste instantie op de drie belangrijkste doelen die je op dit moment wil realiseren en zet KPI’s in om de voortgang te kunnen meten. In ons artikel ‘Het plan’ beschreven we al hoe je de grootste knoppen kunt vinden om aan te draaien.
Vervolgens adviseren we om eerst de basis KPI’s neer te zetten en vanaf daar elke keer een verbeterslag te maken op basis van je metingen. Om KPI’s continue te blijven verbeteren adviseren we om dat te doen met een PDCA cyclus: Plan, Do, Check, Act. Deze vier fasen herhaal je steeds.
In deze fase identificeer je de doelen die je hebt en bedenk je hoe je kunt meten of je deze doelen ook behaalt. Vervolgens ga je nadenken over de (her) formulering van je KPI’s. Welke informatie heb je echt nodig uit je organisatie? Bedenk je dat de formulering van KPI’s zowel kwalitatief als cijfermatig kunnen zijn. Medewerkerstevredenheid uitgedrukt in een cijfer geeft bijvoorbeeld minder relevante informatie aan het management dan wanneer je aan medewerkers vraagt wat zij zouden willen verbeteren aan de organisatie.
In deze fase voer je de gemaakte plannen uit en maak je meetbaar wat de impact is op de gestelde KPI’s.
Vervolgens controleer je of de KPI’s die je hebt opgesteld ook zijn gehaald. Wanneer je de KPI’s checkt en ze zijn onder de maat, probeer je het inzicht te begrijpen. Stel bijvoorbeeld, de bezettingsgraad daalt. Hoe komt dat dan? Hebben we te weinig werk? Is er een vakantieperiode? Hebben we nieuwe mensen die we aan onboarden zijn? Zijn we te druk met interne activiteiten? Vraag je vervolgens af of deze KPI’s ook hebben geholpen om het achterliggende doel te bereiken. Worden ze misschien op zo’n manier nagestreefd dat ze eigenlijk niet bijdragen aan de achterliggende doelen?
Deze inzichten kunnen soms leiden tot additionele datavragen, behoefte aan andere of anders geformuleerde KPI’s of het opstellen van sub-KPI’s om erachter te komen waar het probleem precies zit.
Vervolgens gaat het erom wat je met deze inzichten gaat doen. Is het voldoende om komende maand weer te kijken naar de metingen omdat er verklaarbare uitzonderingen waren, of is het nodig om gerichte acties uit te zetten om bij te sturen? Welke acties zijn dat? Vervolgens voer je deze concrete acties en wijzigingen door en start je een nieuwe cyclus.
Op deze manier is het meten van KPI’s dus een iteratief verbeterproces, waarbij je in eerste instantie niet meer meet dan nodig is.
Pas wanneer je weet wat je exact wilt meten is het nuttig om na te denken wat voor tooling daarbij past. De vraag is: heb je wel een dashboard nodig? “Ik zou ook weer de stelling aan gaan: probeer, tenzij het niet anders kan, gebruik te maken van wat er al i” zegt Dolf. “Natuurlijk kan het zijn dat een KPI echt zo belangrijk is dat je een proces moet optuigen om het te kunnen meten, maar vaak zijn de financiële KPI’s direct uit de boekhouding te halen. Tevredenheid KPI’s kun je halen uit de gesprekken die je voert met mensen.” Maak het dus vooral functioneel en zorg dat het proces van meten niet voor onproductieve afleiding zorgt. Vaak zijn een aantal overzichten in Excel die elke twee weken op tafel komen meer dan voldoende. Hierbij is een goede indicatie: verlies je het overzicht en helpt het dashboard niet meer? Maak een iteratie op het systeem. De tooling groeit op deze manier organisch mee met de grootte en complexiteit van je scaleup.
Veel scaleups vragen zich af: welke zaken moet ik nu echt meten? Wat moet er in mijn top vijf? Volgens Dolf is daar moeilijk een eenduidig antwoord op te geven “Dat is erg afhankelijk van waar het bedrijf in zit. Je hebt scaleups die net heel veel funding hebben aangetrokken, waarbij het helemaal niet de bedoeling is dat ze cashflow positief draaien. Als de kosten boven de omzet mag uitstijgen in een bepaalde fase heeft het geen zin om een KPI te zetten op cashflow neutraal of cashflow positief” zegt Dolf. “Voor andere bedrijven die voorraad moeten aanhouden is het weer belangrijker om de doorlooptijd van voorraad te meten. Door de doorlooptijd van producten te meten kun je bijvoorbeeld zien wanneer producten te lang in het magazijn blijven liggen. Als deze producten dan ook nog relatief weinig opleveren, kun je soms beter geld in producten stoppen die sneller weg zijn.” Het is daarom eerst goed om na te gaan wat voor jouw bedrijf van toepassing is. Daarover gaan we het liefst per organisatie in gesprek.
Er is dus geen ‘one size fits all’ benadering die we zo in dit artikel kunnen adviseren, maar er is wel één type KPI die voor scaleups altijd relevant zijn voor groei, namelijk alle KPI’s die te maken hebben met medewerker tevredenheid, retentie en werving. Zijn medewerkers blij? Krijg je relatief makkelijk veel sollicitanten? “Dat zijn namelijk hele goede indicatoren waaraan je kunt aflezen of je de juiste ‘vibe' te pakken hebt. Dat is echt cruciaal. Je moet er namelijk altijd voor zorgen dat je voldoende mensen aan boord krijgt om daadwerkelijk te kunnen schalen” zegt Dolf. Het kan daarom nooit kwaad om goed in te zoomen op de funnel van werving, onboarding, tevredenheid, verloop en ontwikkeling van mensen.
Wij geloven in de gevleugelde uitspraak dat je krijgt wat je meet. Als je gaat meten vanuit margemaximalisatie, dan vertaalt dat zich naar waar je het met je medewerkers over hebt. Daar kan een keerzijde aan zitten, omdat mensen, systemen of bedrijven logischerwijs iets gaan verzinnen om de KPI te behalen. Dat betekent niet altijd dat deze KPI’s op de juiste manier worden nagestreefd.
Heel veel adviesbureaus meten cijfermatig, bijvoorbeeld ‘de bezettingsgraad per medewerker’. Een consultant moet bijvoorbeeld 75% van de werktijd kunnen schrijven voor een klant. “Wij hebben er voor gekozen om met onze mensen niet te praten over marge en declarabel zijn, maar het veel eenvoudiger te maken”, zegt Dolf. “Heeft iemand genoeg te doen? Niet hoeveel precies, maar: hebben onze collega’s werk dat past bij hun ontwikkelfase of kunnen ze meer uitdaging gebruiken? Hebben ze dan nog voldoende ruimte ernaast om te doen wat ze willen? We sturen niet op exacte percentages door productieve uren te meten, maar kiezen in dit geval voor een kwalitatief geformuleerde KPI. Wanneer consultants door een cijfermatige KPI bijvoorbeeld geneigd zijn allerlei extra uren te vinden bij de klant die niet persé noodzakelijk zijn, dan gaan we compleet aan het achterliggende doel voorbij, namelijk onze klanten goed helpen. Wij worden er niet blij van, onze consultants worden er niet blijer van, onze klanten worden er niet blijer van en onder aan de streep heb je dus de verkeerde KPI te pakken.”
Omdat Summiteers de interne slogan ‘leuke dingen doen met leuke mensen’ nastreeft, moet de formulering van onze KPI's daar logischerwijs ook wel mee in lijn zijn. De tevredenheid en performance van onze collega’s bij Summiteers meten we daarom vooral met kwalitatief geformuleerde KPI’s. Deze KPI’s toetsen we vaak intuïtief en door tijdens gesprekken met medewerkers de juiste vragen te stellen. Om onze bevindingen te ondersteunen doen we wel jaarlijks een ‘Great Place to Work’ onderzoek, waar dan wel weer keurig een percentage uit komt.
In onze volgende artikel gaan we in op het laatste aandachtsgebied om effectief te kunnen groeien: 'De verandering'. In deze editie lees je meer over waar je op moet letten wanneer je aan de slag gaat met het realiseren van groeiplannen, waarom veranderprojecten vaak onbedoeld weinig prioriteit krijgen in de organisatie en hoe je mensen juist meekrijgt in de realisatie van groeiplannen.
Het zesdelige model waar deze artikelreeks op gebaseerd is vloeit voort uit de door Summiteers ontwikkelde scaleup organisatiescan. De scaleup organisatiescan helpt bedrijven uitzoomen, snel de vinger op mogelijke pijnpunten te leggen en eventueel ruis tussen oprichters en de organisatie aan het licht te brengen. Mocht je van gedachten willen wisselen over jouw uitdagingen om effectief te groeien of te verkennen of de organisatiescan interessant is voor jou, neem dan vooral even contact op met Paul of Casper.
Natuurlijk kun je ook met ons in contact komen via LinkedIn en onze website.
.png)
